九九译
购买翻译服务的公司,本地化经理通常接受这样的培训：在翻译方面，您首要考虑的因素是质量、速度和成本。选择两个，你根本不能同时拥有三个。这是当今业界使用的普遍逻辑。而且，语言服务行业建立的方式实际上意味着这种逻辑在大多数情况下是正确的。
然而，这是不完整的，因为它没有包括所有本地化领导者都应该关心的等式中的一个关键元素：机会成本。
在实践中，那些依靠高质量翻译来发展的公司会发生什么呢？以下是一些最常见的情况：
场景A：没有人发现质量很差。
这比你想象的要普遍得多！事实上，我会说这实际上是行业的常态，尤其是对于内部没有本地化团队的公司。大多数公司根本不检查翻译质量，因为要真正做到这一点，他们必须雇用母语为改语言的人。为了大规模地实现这一目标，他们需要雇佣具有本地化知识的母语人士，并组建一个本地化团队。
在大多数公司的早期成长阶段，本地化很少被关注，也不是优先事项。在有限的预算和财务限制下，大多数公司优先考虑为他们的销售、营销和客户服务团队雇用会说这些语言的市场营销团队。雇佣使用他们想要支持的每种语言的人是非常困难的，而这通常是重中之重。对于大多数公司来说，本地化是次要的考虑因素，尽管它对客户体验有着巨大的影响。
机会成本是多少？不幸的是，大多数客户不会花时间去抱怨翻译不好或令人困惑。相反，他们要么决定忍受这种低劣的体验，要么最终离开这家公司去寻找能提供更好体验的竞争对手。如果他们的反馈浮出水面，除非有非常成熟的反馈循环，否则就会走进死胡同。这种情况下的机会成本非常高，因为最终，公司可能会在不知情的情况下在当地市场声誉不佳。显然，产品特性和功能超过了令人困惑或糟糕的翻译带来的烦恼，竞争对手的存在与否对客户对其体验的总体感受有着巨大的影响。但总的来说，当公司“希望和祈祷”他们的翻译质量足够好时，机会成本往往是收入的损失，以及在目标国家的市场份额的损失。
在这方面，公司往往会被欺骗，尤其是当他们看到自己的国际业务比国内业务增长更快的时候。他们错误地认为他们的公司在给定的语言上击中了目标，开足了马力。谁能对这些数字提出异议呢？性能数据往往会压倒过程中可能出现的任何问题。这些公司没有意识到他们在目标国家的发展速度有多快，他们提供的客户体验有多好。他们无法在给定的市场中实现自己的真正潜力，因为他们的期望值通常设定得太低。
场景B:区域内的GTM(走向市场)团队采取行动。
有许多公司拥有会说其他语言的GTM(走向市场)团队。在这种情况下，这些团队有时会意识到，与英语相比，其他语言的客户体验是不够的或不公平的，这是由于缺乏本地化，翻译质量差，或两者兼而有之。有能力承认这一点的公司，其特点是地域和职能之间成熟的反馈循环，大量雇佣会讲客户语言的区域内团队，以及专注于客户体验的文化。
在这种情况下，假设内部存在本地化团队，GTM团队可能会向本地化团队提出问题。然后，本地化团队会将反馈传达给本地化供应商。本地化供应商可能会非常缓慢和逐渐地开始提高质量，尽管这个过程会非常缓慢和耗费资源。
机会成本是多少？大多数地区员工不会花时间去抱怨翻译不好或令人困惑，因为他们根本没有时间。这分散了他们日常工作的注意力。有意让区域团队承担语言审查的负担会带来很大的机会成本，特别是当这些人从事销售、营销或客户成功方面的工作时。销售人员花在翻译上的每一分钟，都不是在销售。营销人员花在向供应商提供翻译反馈上的每一个小时，都不会产生销售线索。客户服务或支持团队成员用他们的语言翻译或审阅某样东西的每一分钟，他们并没有专注于客户。让GTM团队担心翻译质量的机会成本是巨大的，信不信由你，在许多方面几乎比场景A更糟糕，因为它让这些人无法专注于核心业务和客户价值。
场景C:本地化团队被动修复糟糕的翻译。
当本地化团队确实存在时，他们很少能够防止糟糕的翻译发生，因为该行业往往以外包为重点。自由译者，无论多优秀，都不会读心术。他们不能只是挥舞一根魔杖，通过阅读英语语调就知道一家公司在另一种语言中的语调应该是什么。如果没有用另一种语言做深入的研究，甚至你自己的公司都没有做过，他们就无法透过水晶球了解您所在行业和竞争对手的首选术语是什么。
此外，他们不会因此得到报酬。他们只是利用你给他们的任何资源来完成翻译而获得报酬。可悲的是，大多数公司将责任归咎于译员或供应商，甚至没有为译员考虑，提供高质量翻译所需的资源，更不用说支付他们学习这些信息所需的时间了。大多数公司通常也不会考虑以其他方式向他们支付报酬，比如采用预聘模式，而不是按字数收费。更快、更容易、更便宜的方法是遵循行业规范，按单词付费。
因此，大多数本地化团队所能做的最好的事情，尤其是当他们的人员很少的时候，就是尝试从公司内部招募了解市场的人(通常是再次依靠区域GTM人员)来尝试汇编风格指南、术语表等等。然后，他们至少可以被动地进行清理工作，确保没有重大错误，从而带来稍好的客户体验。
机会成本是多少？这种情况下的机会成本与上面类似，只是GTM团队不承担负担，可以继续专注于相关市场的增长活动。相反，本地化团队承担了大部分负担。事实上，根据人员配备模式和相关公司，本地化团队可能甚至没有带宽或能力来优先考虑质量审查和培训供应商，以实现高质量的客户体验。在这种情况下，本地化团队不断努力跟上吞吐量和数量的步伐，通常无法将注意力转移到质量计划上，即使这符合客户的最佳利益。
场景D:本地化团队主动实现高质量
在这种情况下，本地化团队的人员配备适当，这样他们就不会争先恐后地将翻译好的单词以任何随机的质量水平扔过终点线。相反，他们实际上可以为公司重点国家/地区内的每种重要语言提供质量，与GTM战略保持一致。当这种情况发生时，本地化团队会与公司范围内的所有主要利益相关团体紧密合作，尤其是他们支持的GTM团队。
在这种情况下，本地化团队甚至以组织形式存在于销售、营销、客户成功或收入运营团队中，而不是产品/工程组织中(这是软件公司中最常见的组织结构)。本地化团队和GTM团队之间的紧密合作有助于提高所有这些团队的意识，即随着客户在给定市场的发展，他们将明确和有意识地选择如何支持客户。
机会成本是多少？这种设想听起来可能有点乌托邦，但它也有机会成本。你雇佣的每一个本地化团队成员都代表了一个你没有雇佣的人，这个人专注于基本的GTM需求，以增加公司在给定市场的存在。换句话说，与其雇佣一些本地化人员来确保团队可以更专注于提供可靠的客户体验，公司可以改为雇佣三名销售人员。缺斤短两的本地化人员配备？这实际上可能是在特定年份作为年度计划的一部分的有意选择，以便支持营销或销售等团队。但是，GTM团队必须团结一致，共同做出选择，因为他们知道，要么更多的审核负担会落到他们的团队头上(场景B和C)，要么客户体验会被忽略(场景A)。
低质量的翻译不一定是公司发展的一部分
上述情景通常表现为贯穿公司全球增长历程的“阶段”。随着公司不断壮大，积累经验，拥有更多资源，变得更加“成熟”，在特定语言体验中确保用户质量的责任越来越落在本地化团队的肩上。然而，本地化团队经常与公司的其他部门脱节，失去权力，这使得他们很难影响其他团队。在某些情况下，它们是分散的，这就更加困难了。
不过，如果你所在的公司正在开始你的国际扩张之旅，你不必接受低质量的翻译作为你旅程中的一个必要阶段。
给予每个市场应有的关注
以我的经验，低质量的翻译在许多公司成为不可避免的一个根本原因——当涉及到国际扩张时，他们贪多嚼不烂，本地化也是如此。同时关注太多的国家和语言，你很难清楚地了解自己想要在任何市场上为用户创造什么样的体验。这也将本土化团队置于一种永远无法主动迎合市场需求的模式中。那么为什么这么多公司都这么做呢？
我将这种普遍现象归结于几点。西方社会普遍存在种族中心主义观点和“征服世界”的心态。这意味着，许多公司根本不知道当他们开始国际扩张时，他们将面临什么，因为他们认为，只要做他们以前做过的事情，就可以很容易地在国内市场复制他们的成功，而根本不需要做太多调整。
但我们也不能让语言服务行业逃脱责任。有大量本地化供应商支持这些理念，做出“我们将帮助您走向全球”的笼统承诺。在过去，我不仅领导了本地化，还领导了国际战略和扩张，可以说大多数本地化供应商以这种方式思考和营销是天真的。他们甚至没有提供公司真正走向全球所需要的全套战略或技术解决方案的5%。
语言服务提供商通常认为他们是客户国际扩张的主要解决方案，而实际上他们只是拼图中的一小块。以下是典型语言服务提供商不提供的部分服务，但这对于国际扩张是绝对必要的：货币和支付技术、针对每种语言和国家的GTM人才的本地招聘服务、面向全球的产品设计和开发服务、每个国家的战略经销商关系、设施规划、PEO和员工服务、实体创建、本地法律顾问、本地税务和会计、本地IT支持、本地培训服务……等等。这些事情通常很重要，即使你的公司只扩展到说同一种语言的市场！
总而言之，没有“一站式商店”能让公司轻松地向其他国家扩张。寻求国际增长的公司不仅需要内部专业知识，还需要外部合作伙伴和技术的生态系统来支持整个公司的所有不同功能，这无论如何都不容易。
当然，本地化团队可以使用一些技术和过程来尝试并降低使用特定语言的客户体验所面临的风险。 但最好的是，当团队聚集在一起，围绕着一个明确的GTM战略，并可以做出非常明确的选择来支持该战略，以支持他们提供的所有语言的客户体验。 这是将机会成本最小化的最好方法，并确保在另一种语言中为客户提供高质量的体验，这也是我们在谈论避免“低质量翻译”时首先要说的。
